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从百亿到千亿2001年,郁亮作为总经理(总裁)正式主持万科工作时,公司地产业务营业收入是24.49亿元。当时,郁亮为万科筹划5年要做到100亿元,10年到千亿元的大目标,连王石对此都十分震惊,称之为“年轻人不要浮夸!”在经营上,郁亮的方法是拆解目标、小步快跑、只赚小钱,不贪图暴利,在公司制度上进行了变革,并在2003年推行区域公司管理制度,设立北京、上海、深圳3家区域公司。
“危机感”一直是郁亮屡屡提及的词汇,“万科始终是一个如履薄冰、忧患意识特别强的公司,即便是市场最好的时候,我们也充满忧患。”对于万科来说,2018年成为了调整的一年。去年9月,在南方区域月度例会上的讲话上,郁亮首次提到了万科为应对行业变化正在做的四件事:战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配,并于年底在内部正式提出了“收敛聚焦、巩固提升基本盘”的工作方向。
信贷杠杆显著差异德银指出,在19世纪90年代前期,日本信贷规模占GDP的比重迅速从10%上蹿到25%;与之类似的是欧洲和美国在2008年次贷危机前信贷规模占GDP的比重最高也只达到10%和15%。更为重要的是经济转折点后信贷增速的调整情况,美国和欧洲在次贷危机爆发1.5年和3.5年后经历了信贷增速进入负增长区间,同时很快就恢复增长;而日本则经历了漫长的信贷增速放缓,直到上世纪90年代末期才进入负增长区间,之后再也没有达到正增长区间。
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